Основы менеджмента

Основы менеджмента скачать в doc

Методы менеджмента — это совокупность способов и приемов влияния на коллектив и отдельных работников с целью выполнения миссии и достижение целей организации.

Методы менеджмента выполняют 2 функции:
Исследование проблем функционирования организации;Управление организацией.

Общие методы проведения исследований:
эксперимент
;тестирование, анкетирование, интервью;моделирование;изучение документации организации.


Экономические
– это система приемов и способов влияния на исполнителей с помощью конкретного измерения затрат и результатов. В качестве основных методов здесь выступает
система заработной платы и премирования. Экономические методы разделяются на:

1. Государственная регуляция:налоги;антимонопольное законодательство;ссуда;дотации.

2. Рыночная регуляция:конкуренция;спрос;снижение цен;распродажа.

3. Внутреннее организационное направление.

Административные
– это методы прямого действия, которые носят директивный обязанностей характер, основанный на дисциплине, ответственности, власти, принуждению.
Административные методы разделяют на организационные и распорядительные.

1. Организационные:организационное проектирование;регламентирование – установление правил, обязательных для выполнения;организационное
нормирование – это нормы и нормативы расходов ресурсов.

2. Распорядительные:приказы;команды;рекомендации;инструкции.

Социально-психологические методы
— эти методы основаны на использовании моральных стимулов, особенных способов коммуникаций, образов, метафор и других способов влияния на эмоции людей.

К этим методам относят:

· моральное поощрение;

· социальное планирование;

  • убеждение
    ;
  • внушение
    ;

· личный пример;

· создание и поддержка морального климата в коллективе.

Принципы менеджмента

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления
. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основные аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя
основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения и рабочие
группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления.
Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных
функций, таких как планирование и организация.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Анри Файоль выделял 14 принципов управления, многие из которых до сих пор практически полезны:

1.Разделение труда. Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.

2.Полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность — это
взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо.

3.Дисциплина. Уважение к установленным на организации порядков, послушание и повиновение.

4.Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.

5.Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом.

6.Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации.

7.Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.

8.Централизация. В любой организации должен быть управленческий центр.

9.Скалярная цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до
низового звена (цепь подчинения)

10.Порядок. Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем месте.

11.Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.

12.Стабильность рабочего места для персонала.

13.Инициатива. Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации.

14.Корпоративный дух. Традиции, согласие, имидж организации.

Подходы к менеджменту

Подходы
(методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой
деятельности.

По предмету
менеджмента выделяют:

· процессный подход;

· системный подход;

· ситуационный подход.



Процессный подход



Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к
менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала
действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа — необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается
взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений. В организации протекает множество процессов. М. Портер
предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить
дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта).

В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

· основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

· обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

· управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.


Системный подход




Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим
вкладом школы науки управления. Системный подход — это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к
организации и управлению.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно
связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие
ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов,
методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный
подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. В
результате в 70-х гг. ХХ в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как
совокупности факторов, воздействующих на функционирование организации и находящихся за ее границами.

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все
организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется
взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы — это
различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает
объяснить, почему подходы известных школ управления на практике оказались приемлемыми лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась
сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного
управления — техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.

Между тем организация является открытой системой, подверженной влиянию окружающей ее среды, в свою очередь оказывая на нее воздействие.

Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе
своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами
организации, которые она выносит в окружающую среду.

Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются
многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.


Ситуационный подход




Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде
(например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата
функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями
функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями
и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были
сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных
предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций,
принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

Ситуационный подход использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного
подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время. Управление этой
ситуацией осуществляется путем выделения наиболее важных в конкретных обстоятельствах переменных.Используя данный подход, руководители
могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и
системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и
решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. В целом ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с
определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить,
каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Главный тезис сторонников ситуационного подхода состоит
в том, что «лучшего способа» управления, пригодного во всех ситуациях, не существует.

Социофакторы и этика менеджмента.

Социокультурное измерение всеобщей окружающей среды включает демографические характеристики, а также нормы, обычаи и ценности коренного
населения. Важнейшими демографическими характеристиками являются географическое расположение, плотность, возраст и образовательный уровень
населения. Нынешние демографические профили являются основой для характеристики рабочей силы и потребителей в будущем. Согласно прогнозам,
глобализация все более сказывается на рынках потребителей и на предложении труда, а разнообразие внутри организаций и на потребительских
рынках будет усиливаться. Организационная культура должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегическим целям компании. Если
такое соответствие действительно возникает, высокопрофессиональным сотрудникам удается создать организацию, которую нелегко одолеть
конкурентам. Культуру можно определить как систему ключевых ценностей, убеждений, представлений и норм, разделяемых всеми членами
организации. Эти ценности усваиваются сотрудниками в процессе разрешения внутренних и внешних проблем и передаются новым членам организации
как правильный способ восприятия, мышления и чувствования. Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе проблемам
организационной культуры? Потому что «…в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и
нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию». Кроме того, обществу не все равно, какими путями
бизнес добивается успеха и в какой среде пребывают в организациях члены общества — сотрудники организаций. Исследования показали, что
сотрудники, ценности которых совпадают с ценностями организации, работают более эффективно и больше удовлетворены своей работой. Наличие у
работника ценностей, противоречащих ценностям компании, является основным источником разочарований, конфликтов и падения
производительности. Понятие «этика» имеет такое значение: система норм нравственного поведения и обязанностей людей по отношению друг к
другу и обществу в целом. Эта система норм поведения включается в состав духовной культуры организации, и поэтому этика организации есть
одно из проявлений организационной культуры. Кроме того, этика как философская наука изучает мораль. Мораль — форма общественного сознания,
общественный институт, выполняющий функцию регулирования поведения человека. Знание этикета (совокупности правил поведения, касающихся
внешнего проявления отношения к людям) и следование его предписаниям может на какое-то время ввести в заблуждение относительно моральных
установок и ценностей человека, которыми он руководствуется, но деловая сфера, в которой люди решают проблемы обеспечения своих самых
насущных потребностей, способствует быстрому раскрытию истинного лица. Этическая дилемма возникает в ситуации, когда каждая альтернатива
или форма поведения является нежелательной, поскольку может иметь негативные последствия. В данном случае бывает довольно сложно определить
правильность или ошибочность действий. Сотрудники организаций часто сталкиваются с ситуацией этической дилеммы, когда ни одно из решений не
является безукоризненным с нравственной точки зрения, и наличие и выполнение этических норм и правил позволяет принимать решения,
соответствующие ценностям организации. Всеобщая корпоративная социальная ответственность перед обществом как система норм поведения
организации в обществе может подразделяться на четыре сферы, или аспекта: на экономическую, юридическую, этическую и дискреционную (рис.
6).

Экономическая

Юридическая

Этическая

Дискреционная

ответствен-

ответствен-

ответствен-

ответствен-

ность

ность

ность

ность

Быть

Подчиняться

Быть этичной.

Вносить вклад

прибыльной

закону

Делать то,

в развитие

что правильно,

общества и

и не причинять

повышение

ущерба

качества жизни

По-видимому, правомерно считать, что компания обладает полной социальной ответственностью, если ее поведение ответственно с точки зрения
всех четырех критериев: экономического, юридического, этического и дискреционного. Первым критерием социальной ответственности является
экономическая ответственность. Компания, ведущая бизнес, прежде всего представляет собой основную экономическую единицу общества. Она несет
ответственность за производство товаров и услуг, в которых нуждаются люди, и за получение максимальной прибыли для своих владельцев и
акционеров. Повышение экономической ответственности до экстремального уровня описано в концепции максимизации прибыли, созданной
нобелевским лауреатом Милтоном Фридмэном. Он утверждает, что деятельность корпорации должна быть направлена на получение прибыли и что ее
единственной миссией является получение настолько крупной прибыли, насколько это позволяют правила игры. Во всех современных обществах
принимаются законы и утверждаются правила регулирования, которым, как ожидается, должен следовать бизнес. К сфере юридической
ответственности относится то, что в обществе считается приемлемым корпоративным поведением. Предполагается, что предприятие будет достигать
своих экономических целей, не выходя за рамки законов. Юридические требования определяются местными городскими советами, законодателями
отдельных штатов и федеральными регулирующими учреждениями. Деятельность организации, нарушающей законы, оценивается негативно. Этическая
ответственность предполагает поведение, которое необязательно регламентируется законодательством и не всегда служит прямым экономическим
интересам корпорации. Компания, принимающая этичные решения, честно соблюдает права своих сотрудников и обращается с ними одинаково, за
исключением тех случаев, когда этого требуют организационные цели и задачи. Неэтичное поведение имеет место в ситуациях, когда компания или
ее отдельный сотрудник пытается достичь своих целей за счет других людей или общества в целом. Дискреционная ответственность — полностью
добровольная ответственность, продиктованная желанием организации вносить вклад в процветание общества и не обусловленная экономической
необходимостью, законом или этикой. Дискреционные действия включают филантропические акции, которые не приносят прибыли и не ожидаются от
организации. В процессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за границы этических и юридических норм.

2. Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных
действий.

3. Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена.

4. Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже
благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью.

Внешняя среда организации

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою
очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной
взаимосвязи и взаимодействии.

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего
окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

1. экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные
ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);

2. правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их
практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

3. политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность
правительства, сила оппозиции);

4. социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности,
демографическая структура общества, уровень образования);

5. технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации,
модернизация производства).

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения,
отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение
за ними.

Факторы непосредственного окружения организации:

1. покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее
востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность
продукции;

2. поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы,
снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества
продукции;

3. конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых
конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить
углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;

4. рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.

Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом.

Сложность
внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм
внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.

Анализ внешней среды

К внешней среде организации относят: — экономические условия; стабильность или нестабильность экономической ситуации оказывает важное
влияние на деятельность организации. И действительно, если экономика стабильна, то руководство организации может принимать долгосрочные
решения, касающиеся развития организации. Если же экономика нестабильна, руководству приходится в большей степени ориентироваться на задачи
текущего момента, поскольку таким образом легче добиться выживания организации;

— законодательство и государственные институты; организация должна действовать в соответствии с теми «правилами игры», которые
устанавливает государство на самых разных уровнях — от общегосударственного до местного;

— потребителей; организация заинтересована в производстве товаров, которые будут покупаться, а потому она зависит от состояния рынка и
желаний покупателей: никто не станет приобретать товар или услугу, в которых не испытывает необходимости, а с коммерческой точки зрения
товар, которого на рынке достаточно, не может привлечь особого внимания покупателей;

— профсоюзы; профсоюзы защищают интересы работников организации, поскольку люди — один из самых важных ресурсов, организации приходится
считаться с требованиями профсоюзов, создавая для них необходимые условия, проводя социальную политику и т. д.;

— конкурирующие организации; в ситуации, когда все ниши рынка заполнены, успех производителя любого продукта зависит от того, какими
качествами, выгодно отличающими его от аналогичных товаров, этот продукт обладает, насколько удобно покупателю приобретать данный продукт у
этого производителя и т. д.; если организация не учитывает наличия других аналогичных услуг, она в конечном счете проигрывает;

— уровень развития техники и технологий; для производства любого продукта необходимо техническое обеспечение, а потому организация не может
производить продукт, который по своим качествам превосходит имеющиеся технологические возможности;

— систему ценностей, разделяемых в данном обществе; далеко не любой товар воспринимается положительно в каждой культуре. Например, в
России.

Во внешней среде принято выделять факторы прямого и косвенного воздействия. К первой группе — факторам прямого воздействия — относят
потребителей, конкурентов, акционеров, поставщиков, законодательство, государство и профсоюзы. Эти факторы оказывают на деятельность
организации наиболее сильное влияние.

К факторам косвенного воздействия относят состояние экономики, технологические нововведения, изменения в политической системе общества,
трансформацию общества и его культуры, групповые интересы. В отличие от факторов прямого действия, факторы косвенного воздействия не влияют
на деятельность организации непосредственно, хотя их наличие сказывается на ней.

Как отмечают многие исследователи, в том числе и зарубежные, в современных условиях внешняя среда организации меняется очень быстро и
наблюдается постоянное ускорение этих изменений. Это обусловлено тем, что в мире постоянно появляются новые технологии, стремительно
меняется состояние рынка, появляются новые виды товаров, которые вытесняют с рынка товары, ранее пользовавшиеся высоким спросом (например,
появление компьютеров заметно снизило спрос на печатные машинки).

В результате этого среда, в которой существует организация, оказывается достаточно неопределенной. Под неопределенностью в этом случае
понимают постоянное возникновение новых факторов, нередко непредсказуемое. При этом важно, что любые представления о том, каким образом
устроена внешняя среда организации и какие факторы в ней действуют, очень быстро могут оказаться необъективными.

Единственный способ справиться с трудностями, связанными с быстрыми переменами в среде, — это постоянный сбор информации и ее обработка. В
современных организациях эти задачи могут возлагаться как на отдельных работников, выполняющих и другие функции, так и на
специалистов-аналитиков, способных дать развернутую и обоснованную экспертную оценку происходящих изменений.

Аналитики могут быть сотрудниками организации или привлекаться со стороны. К сожалению, в России необходимость в услугах таких экспертов
еще в недостаточной степени осознана. Однако нередко только специалисты в состоянии помочь разобраться в изменениях, характеризующих среду
организации, поскольку в их распоряжении имеются знания, гораздо более разработанные, чем у обычных руководителей. Благодаря этому они
могут увидеть то, что не видят другие.

Анализ внешней среды заключается в выделении наиболее значимых экономических, политических, социальных, технологических и прочих факторов,
которые могут оказать влияние на деятельность организации. Основная задача, стоящая перед руководителем, проводящим анализ внешней среды,
заключается в определении потенциальных угроз и новых возможностей, с которыми может столкнуться организация.

Анализ внешней среды дает возможность разработать ситуационные планы, которые вступят в действие в том случае, если один из факторов
внешней среды в какой-то момент изменится.

Группы факторов, существенных с точки зрения условий, в которых действует организация, представлены в таблице.

Факторы внешней среды, существенные с точки зрения деятельности организации

Группа факторов Конкретные факторы

1. Экономические факторы а) налоговая ставка и ее изменения, б) темпы инфляции (дефляции), в) уровень занятости населения как в целом, так
и в отрасли, г) международный платежный баланс, д) платежеспособность предприятий

2. Рыночные факторы а) уровень доходов населения, распределение доходов, б) уровень конкуренции в отрасли, в) относительная доля рынка,
занимаемая организацией, г) защищенность рынка правительством, д) емкость рынка, е) жизненные циклы различных товаров

3. Факторы конкуренции а) сильные и слабые стороны конкурентов, б) текущие стратегии конкурентов, в) возможные будущие цели конкурентов, г)
актуальные возможности конкурентов в связи с их возможным поведением в будущем

4. Политические факторы а) возможные изменения в законодательстве, б) государственное влияние на отрасль, в том числе и доля участия
государства в отрасли,

в) государственное регулирование конкуренции в отрасли, антимонопольная политика, г) возможные изменения в политическом курсе государства в
результате выборов, д) особенности таможенной политики.

5. Социальные факторы а) общественные ценности и их возможные изменения, б) доходы, их распределение и возможные изменения в этой области,
в) изменения демографической структуры населения, г) изменение отношения к работе, отдыху и образованию

6. Технологические факторы а) изменения в технологии производства, б) появление новых материалов и продуктов, в) изменения в технологии
сбора, обработки и передачи информации, а также средств связи, г) государственная технологическая политика.

В процессе анализа внешней среды необходимо иметь в виду, что каждый фактор должен учитываться только в том случае, если он может оказать
существенное влияние на деятельность организации. В частности, не все изменения в законодательстве или технологические изменения могут
привести к последствиям, существенным с точки зрения стратегического планирования.

Внутренняя среда организации представляет собой следующие элементы:

1. Структура организации – сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, коммуникационные связи
между ними и объединение в единое целое. Построение структуры организации основывается на проектировании ее работы, которое зависит от многих факторов:

— какая квалификация требуется для выполнения этой работы;

— какую часть проекта возглавит данный работник;

— в какой мере содержание работы воздействует на работника;

— требуется ли наличие образования связи по конечному результату;

— предполагает ли работа развитие и обучение работника.

Менеджер должен уделять этому большое внимание: регулярно проводить пересмотр и корректировку работы системы. Следующим шагом формирования
структуры организации является выделение структурных подразделений – они должны быть иерархически связаны и находить в постоянном
производственном взаимодействии. Менеджер должен определить размер структурных подразделений, их права и обязанности, систему
взаимодействия друг с другом путем разработки положений о подразделениях. Он должен поставить задачи перед подразделениями и обеспечить их
необходимыми ресурсами. От правильного выполнения этих функций зависит эффективность функционирования организации.

2. Внутриорганизационные процессы: координационный, принятие управленческих решений, коммуникационный. Для координации
менеджер должен и может использовать два типа процедур: непосредственное руководство (действия, распоряжения, приказы, предложения) и
координация действий путем создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации. Процедуры и нормы принятия решений в
различных предприятиях формируются по-разному. Есть организации, где решения принимают только на верхнем уровне. Существуют предприятия,
где широко используется делегирование права принятия решений на нижние уровни (в Японии принятие решений осуществляется снизу вверх – от
коллектива). Нормы и формы коммуникации оказывают решающее влияние на психологический климат внутри организации. Есть организации, где в
основном практикуется письменная форма организации, а в других – устная. Обычно менеджеры используют комбинацию этих форм. Эффективный
менеджер уделяет особое внимание созданию и поддержанию коммуникационных каналов.

3. Технологии и оборудование – включают в себя технические средства и способы для получения конечного продукта,
создаваемого организацией. Менеджер решает вопросы и их эффективного использования. Он должен учитывать не только рост производительности
от внедрения этих технологий, но и их влияние на микроклимат организации.

4. Кадровые ресурсы – основа любой организации, так как она функционирует за сет людей. Они создают продукт, формируют
организационную культуру и ее социально-психологический климат. Менеджер формирует кадровый состав организации, устанавливает систему
взаимоотношений, включает работников в совместную работу, способствует развитию, обучению и карьерному росту. Эффективный менеджер строит
свою работу с кадрами так, чтобы способствовать развитию улучшения результатов поведения и деятельности каждого отдельного работника и
старается устранить отрицательные последствия его действий.

5. Организационная культура – складывается из устойчивых норм, представлений, принципов о том, как данная организация
должна и может реагировать на внешние воздействия; как следует вести себя сотрудникам организации; каков смысл функционирования данной
организации. Носителями организационной культуры являются сотрудники, но формируется она высшим руководством. С точки зрения эффективности
функционирования организации она может играть как положительную, так и отрицательную роль. Поэтому эффективные менеджеры уделяют большое
внимание формированию, поддержанию и развития предприятия и его организационной структуры.

Проблемы развития и формирования организационной структуры предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура
управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

· организационно-правовая форма предприятия;

· сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

· масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

· рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

· используемые технологии;

· информационные потоки внутри и вне фирмы;

· степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

· организации с внешней средой;

· подразделений организации;

· организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных
видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда
внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация.
Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических
планов организации.

Организационная структура регулирует:

· разделение задач по отделениям и подразделениям;

· их компетентность в решении определенных проблем;

· общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

· упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

· приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной
информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

· обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

· короткие пути управления;

· баланс стабильности и гибкости;

· способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

· желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) —
исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура
строится безе выделения функций.

Преимущества
: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки
: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших
предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста
предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление
соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют
консультационные работы и готовят управленческие решения.

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.При функциональной структуре
происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с
небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители
(производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя
размыты.

Преимущества
: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки
: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений;
отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура
управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою
очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки
для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает
высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Недостатки
: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время
большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как
в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

  • продуктовая
    . Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс»,
    «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю.
    Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и
    горизонтальные связи;
  • региональная структура
    . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например,
    Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
  • организационная структура, ориентированная на потребителя
    . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации,
    второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия
матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю
группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.При матричной структуре управления формируются проектные
группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим
достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов.
Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Преимущества
: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки
: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Функции управления

являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.)
той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

· планирование;

· организовывание;

· мотивация;

  • контроль;

· координация.

Функция планирования
является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в
котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет
необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать
систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую
координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит,
что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных
возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной
ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы,
маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может
реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические
факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать
организации достижению этих целей.

3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации,
чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для
достижения ее общей цели.

Функция организации
— это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием,
зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных
целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к
требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная
организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность
воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации
— это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей,
поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются
условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди
всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос,
который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация
— это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля
— это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление
стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в
процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения
достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в
организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это
необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали
реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля,
которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координация
— это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления
рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и
телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется
маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и
контроля), а также действие руководителей.

Принципы планирования

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие его принципы.

Принцип единства

Поскольку организация — это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении.
Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации.
Любые изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений.
Все планы, разрабатываемые в организации, — не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия

Принцип участия означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает.
Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются
новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами. Планирование, основанное на
принципе участия, как бы объединяет оперативное руководство с планированием. Планы перестают быть чем-то внешним для
менеджеров, которые сами привлекаются к их составлению.

Принцип непрерывности

Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано
такими объективными обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и частые ее изменения, ввиду чего фирма
корректирует оценку внешних условий и уточняет планы. Следует учитывать и постоянные изменения представлений фирмы о своих
внутренних возможностях.

Принцип гибкости

Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов
менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них
можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности

Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах
определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация
прорабатывается и конкретизируется.


План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период,
после завершения которого начинает действовать план следующего периода.

Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными.

Непрерывность планирования
обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана
непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать.

Планы организации различают по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению выделяются планы:

определяющие стратегию развития организации, обосновывающие новое производство, новую продукцию, новый проект;

разрабатывающие тактику деятельности организации на конкретный период.

По содержанию планы отражают
:

основные направления развития организации;

отдельные проблемы;

детальную программу производственно – хозяйственной деятельности.

По периодам действия
планы могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

На предприятиях РФ действует система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный
план-график; бизнес-план.

Так и планирование имеет свои виды:

В зависимости от длительности (сроков) планового периода:

1. Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) — планирование сроком от 5 лет и более;

2. Среднесрочное планирование — сроком от года до пяти;

3. Краткосрочное планирование:

• Текущее (годовое, полугодовое, квартальное, планирование на месяц)

• Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности
:

1. Планирование производства;

2. План сбыта;

3. План материально-технического снабжения;

4. Финансовое планирование.

С точки зрения организационной структуры предприятия
:

1. Общее планирование деятельности фирмы;

2. Планирование деятельности отдельных подразделений;

3. Планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач:

1. Стратегическое или перспективное планирование;

2. Среднесрочное планирование;

3. Тактическое (текущее или бюджетное).

Координация и регулирование

Координация как функция управления – вид деятельности менеджера по согласованию и упорядочению усилий людей в совместной
деятельности.

Координация считается центральной функцией управления, так как с ее помощью обеспечивается бесперебойная
и непрерывная работа. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем
установления рациональных коммуникаций между ними. Характер коммуникаций может быть различным, так как зависит от того, какие элементы процесса управления требуют координации.

Формы и средства координации различны, наиболее часто координирование выполняется на основе предоставленных отчетов и
различных документов, с использованием радио и телевидения, компьютерной связи, непосредственного приглашения людей на собрания, совещания.

Координирование – это установление взаимодействия между различными подсистемами, для чего осуществляется маневрирование ресурсами,
согласование всех возникающих рассогласований.

Координация как центральная функция управления направлена также на поддержание определенного положения,
статуса организации в окружающей внешней среде, для чего используются специальные экономические и политические рычаги и средства.

Регулирование как функция управления – вид деятельности менеджера по устранению выявленных отклонений от нормального
режима работы организации.

Регулирование как функция управления тесно взаимодействует с реализацией функции координации, поэтому
также является центральной функцией управления.

Регулировать – это согласовывать по нормативам соответствия, что предупреждает выход из нормального режима работы в состояние разрушения,
кризиса. Отрегулировать – значит добиться необходимого соответствия и согласованности характеристик. В практике управления
эти две функции реализуются в совокупности и взаимодействии. Когда в процессе координации обеспечивается
устойчивое положение организации в социально-экономической среде, возрастают и возможности внутренней гармонии характеристик ее функционирования.

В процессе реализации данных функций руководителями высших уровней осуществляется в основном лишь координация внешних связей в рамках государственного, регионального и муниципального управления.

Организационно данные функции могут осуществляться путем назначения должности координатора, созданием рабочих групп,
использованием компьютерных сетей и других средств связи.

Таким образом, координация и регулирование как функции управления существенного дополняют функцию организации, обеспечивая взаимодействие отдельных частей системы управления, организации в
интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Теория мотивации

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Самым первым из
применяемых приемов воздействия на людей для выполнения задач организации был метод кнута и пряника. Тейлор и его современники сделали эту
мотивацию более эффективной, когда определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд тех, кто производил
больше продукции, пропорционально их вкладу. С появлением работ Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит применение
психологических мотивов в управлении.

Теории мотивации делят на две категории: процессуальные и содержательные:

Процессуальные


Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Чтобы понять
смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Первичные потребности являются по
своей природе физиологическими и врожденными (потребности в пище, воде, потребности дышать, спать). Вторичные потребности по природе своей
психологические (потребности в успехе, уважении, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо).
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт,
вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо,
имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Когда
человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое
ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт
известен как закон результата.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны и различна оценка вознаграждения и
его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение
дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения). Наиболее простой способ
обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий труда и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение — это
такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не
от самой работы, а дается организацией (повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа). Чтобы
определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить
каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют
людей действовать так, а не иначе.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и
содержания работы.

Иерархия потребностей по Маслоу


Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные
потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны
окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или
кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих,
признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, в основании которой лежат физиологические
потребности, далее — потребности безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности самовыражения.

Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в
соответствии с потенциальными возможностями. Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные
отличия людей.

Теория потребностей Макклелланда


Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Макклелланда. Он считал, что людям
присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.
Управление часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность
успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с
высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск
решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Люди с развитой потребностью причастности будут
привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Двухфакторная теория Герцберга


В 1950-х гг. Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг выделил гигиенические факторы и
мотивацию:

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация — с самим характером и сущностью работы.
Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение
работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на чтолибо. В
отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие вызывают удовлетворение и
мотивируют работников на повышение эффективности деятельности.

Процессуальные теории


Процессуальные теории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для
достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение людей определяется не
только потребностями. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера —
Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации
человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению
или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе
мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и
валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов — это отношение между затраченными
усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или
поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или
неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в
отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для
них никакой ценности.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем
соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е.
человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В
результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Те
сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться
повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на
прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Модель Портера — Лоулера


Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории
справедливости. В их модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень
удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных
особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек
верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может
повлечь внутренние вознаграждения — такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также
внешние вознаграждения — такие, как похвала руководителя, премии, продвижение по службе.

Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Исследователи, изучающие теорию ожидания,
установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них — люди
должны придавать зарплате большое значение. Второе — люди должны верить в существование чистой связи между зарплатой и производительностью
и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Стимулирование

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании,
славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития
личности); материальными и нематериальными.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их
осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но
внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и,
чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов
состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их
благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время,
позволяющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы

делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах,
планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и
неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы.
Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных
материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность,
целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Концепция стимулирования
основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в
зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному
затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью
интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности,
которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в
виде пирамиды. Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа
людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

http://www.30n.ru/assets/images/5-10.gif

Рис.: Иерархия потребностей Маслоу

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их
место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного
удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить
которые можно гораздо более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.),
удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные
условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью
заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в
надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг
человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве,
внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они
удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.
Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих
потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен
иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач.

Способы мотивации:

-экономичесике: высокая зарплата, материальное поощрение, премии, бонусы и т.д.

К неэкономическим способам мотивации
относятся организационные и морально-психологические.

Организационные
включают
в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право
голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Морально-психологические методы
стимулирования включают следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут
справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов,
конкретную их важность для кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности,
выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя
своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что
дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо
отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет
администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

4. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на
эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и
неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Контроль

Контроль
— одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью
обеспечения оптимального функционирования последней (измерение достигнутых результатов и соотнесение их с ожидаемыми результатами). На
основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимизирующих управленческих решений.

Принципы контроля

1. Принцип соответствия : Содержание, цели и задачи контроля должны соответствовать :

o задачам проверяемого объекта,

o задачам контролирующего органа.

2. Принцип системности : При проведении контроля должны рассматриваться полностью все аспекты деятельности объекта во взаимосвязи.

3. Принцип всеобщности : Всякая социальная либо экономическая деятельность, совершаемая в государстве, должна быть подвержена
системному и комплексному контролю с точки зрения :

o законности.

o целесообразности.

o эффективности.

4. Принцип непрерывности : Все объекты контроля должны подлежать постоянному наблюдению. Мероприятия контроля должны
осуществляться последовательно и регулярно. Необходим также контроль действий, предпринимаемых объектом контроля по устранению ранее
выявленных нарушений.

5. Принцип объективности : Оценка деятельности объекта контроля и её результатов осуществляется только на основании соответствия
проверенных фактов с требованиями законодательных и иных нормативных актов, регулирующих проверяемую деятельность.

6. Принцип независимости : Недопустимость положения, при котором субъект контроля при осуществлении контрольных мероприятий
руководствуется какими-либо соображениями, кроме компетентного и добросовестного выполнения задач контроля. Запрет на какое бы то ни было
силовое, материально или моральное воздействие на субъект контроля.

7. Принцип гласности (вытекает из принципа соответствия) : Результаты контроля должны быть обязательно доведены:

o до объекта контроля,

o до субъекта принятия решений по результатам контроля.

8. Принцип эффективности : Результаты контроля должны обеспечивать :

o полноту выявления отклонений (фактического состояния от требуемого),

o своевременность выявления таких отклонений,

o установление причин отклонений,

o установление виновных лиц,

o помощь в разработке профилактических мер.

9. Принцип научности : Контроль осуществляется путём применения научно обоснованных методов и приёмов.

10. Принцип плановости : Контроль должен осуществляться планово:

o планируются мероприятия контроля определённого субъекта (контролирующего органа) на период времени,

o планируется набор определённых контрольных действий в рамках мероприятия контроля,

o контрольным действиям должно предшествовать предварительное изучение объекта контроля для достижения понимания его деятельности.

11. Принцип законности : Осуществление контроля в соответствии с законодательством; обеспечение охраны законных интересов как
государства и общества в целом, так граждан и юридических лиц.

12. Принцип ответственности : Нормативно предусмотренная ответственность субъекта контроля:

o за соблюдение в процессе контроля законов и правовых актов,

o за достоверность результатов контроля (так как на их основании принимаются решения, включая правовые).

Виды контроля

Контроль необходим везде, где существует система, предназначенная для выполнения определённых задач и достижения определённых целей.
Управленческий контроль (то есть контроль в деятельности организаций) может осуществляться по множеству различных направлений:

· технический контроль,

· энергетический контроль,

· экологический контроль

· санитарный контроль,

· финансовый контроль и т. д.

Этапы процесса контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо
контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы
задачи. К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а
слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. На втором этапе создается модель организации, на которой
отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее
подходящими для наблюдений, — так называемые точки контроля. Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и
результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше. Источниками информации
служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения,
итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др. Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе и оценке информации. Это
позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий. При оценке
могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими
через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску. Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке
деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством. На практике существует два
варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем
совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов,
перераспределении заданий. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в
основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход
работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево. Поэтому система контроля
должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

Коммуникационный процесс
— это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации,
являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель —
лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение —
собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал —
средство передачи информации.

4. Получатель —
лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Четыре этапа коммуникаций

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать
канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно
точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует
сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает
достаточного времени на обдумывание идеи. На этом этапе необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того , как вы отправляете сообщение, а также оценить адекватность и уместность ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели
коммуникаций.

2. Кодирование и выбор канала

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык
тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам
относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту,
видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна
тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми
работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и
приобщения к проблеме. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен.
Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств
коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств
и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное
использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

3. Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о
физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели,
передача является лишь одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

4. Декодирование

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование это перевод символов отправителя в мысли
получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в
виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя,
обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него
отправитель.

Обратная связь и шум

Обратная связь

Обратная связь — это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация

информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению,
усвоения и согласия с сообщением.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и
проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего |отклика начальному отправителю, который теперь играет роль
получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере
сообщение было воспринято и понято.

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований
двусторонний информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и
протекает медленнее тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

ШУМ

На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена
информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в
процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять
точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы
ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может
полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени
достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией,
позволяя обеим сторонам подавлять шум.

Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных
потоков (рис. 19.12). Коммуникационная сеть включает потоки посланий (сигналов) между индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на
выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная
сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва значений между переданным и полученным сообщением.

Создаваемая коммуникационная сеть состоит из горизонтальных, вертикальных и диагональных связей. Горизонтальные связи устанавливаются
между равными по уровню индивидами — коллегами. Вертикальные связи осуществляются между руководителями и подчиненными. Диагональные связи
— это связи с руководителями и подчиненными коллег. Сеть этих связей формирует реальную внутреннюю структуру организации. Задача
организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в
организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Принято считать, что если численность подразделения увеличивается в
арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. В зависимости от характера
построения коммуникационной сети деятельность подразделения может отличаться большей или меньшей эффективностью.

В процессе коммуникации могут возникнуть различного рода препятствия или барьеры.

Коммуникативный барьер
– это психологическое препятствие на пути адаптивной информации между партнерами по общению. [16]

При диалоге людей различной национальности, например, может возникнуть языковый барьер, а при прохождении радиосигнала – радиопомехи.

В коммуникациях между руководителем и подчиненным в качестве помех и барьеров могут служить статусные различия между руководителем и
подчиненным, или желание слышать только то, что хочется услышать. В беседе помехой могут быть и отвлечения, и неправильная интерпретация
полученной информации реципиентом, и семантические проблемы (придание различных значений одним и тем же словам). Все помехи и барьеры
искажают передаваемый сигнал, поэтому коммуникатору важно убедиться в том, правильно ли понята реципиентом информация. Для этого в систему
коммуникации включается канал обратной связи. В разговоре в качестве канала обратной связи может быть, например, краткий пересказ
реципиентом услышанного. С помощью обратной связи коммуникатор может оценить, насколько эффективно осуществляется коммуникация.

Условно можно выделить следующие причины возникновения барьеров в коммуникациях:

Сложность содержания сообщения (связанные с речью, словами, жестами, телодвижениями);

Непривычность и сложность формы сообщения;

Проблемы со средствами передачи сообщения;

Плохая обратная связь;

Запаздывание информации и другие.

1.2 Классификация коммуникационных барьеров

Преграды существуют как на уровне межличностных, так и на уровне организационных коммуникаций.

Межличностные барьеры.

К ним относят:

Барьеры восприятия;

Семантические барьеры;

Невербальные преграды;

Плохая обратная связь;

Неумение слушать.

Сложные (смешанные) межличностные барьеры:

ü Барьер «авторитет»

ü Барьер «избегание»

ü Барьер «непонимание»

ü Барьер «логическое непонимание»

Восприятие
может быть определено в самом общем виде как процесс получения и обработки информации. Этот процесс заключается в том, что информация,
полученная из внешней среды, проходит обработку, приводится в определенный порядок и систематизируется [8, с. 67]. Восприятие каждым
человеком действительности различно и всегда носит субъективный характер. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в
зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может стать причиной избирательного восприятия информации в
зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Человек, используя зрительные, звуковые,
осязательные каналы получения информации, воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него
специальное значение. Из этого следует, что во многих случаях люди воспринимают лишь часть сообщения, полученного ими, в силу
избирательности, идеи, закодированные отправителем, могут оказаться искаженными и не полностью понятыми. Информация, вступающая в
противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этими
опытом или понятиями.

Семантические барьеры.
Целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом общения, то есть сообщения. Вступая в контакт и используя
символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации.
Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.

Рассмотрим использование вербальных символов – слов. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами.
Поскольку слова могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и
понято таким же образом получателем информации. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях
вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение
символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека
свой опыт, и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен, что другое
лицо припишет то же значение символу, которое придано отправителем. Семантические барьеры могут создавать особо сильные коммуникативные
проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут серьезно
затруднять обмен информацией.

Невербальные преграды.
Хотя вербальные символы (слова) – основное средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, часто используются невербальные
символы – жесты, улыбки, выражение глаз, поза и т. д. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов.
Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Еще одна
разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова, то есть интонация, модуляция голоса, плавность речи,
паузы и т. д. К невербальным преградам можно отнести также культурные различия в поведении людей (например, кивание головой у японцев
означает «нет», а во многих других странах – согласие).

Во многих случаях то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Нужно добиваться, чтобы используемые для передачи невербальные
символы соответствовали сообщаемой идее.

Плохая обратная связь.
Некоторые сообщения не требуют обратной связи, однако для повышения эффективности обмена информацией он должен быть двусторонне
направленным. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в
том смысле, который был изначально. Преградой на пути эффективных коммуникаций может быть как плохо налаженная обратная связь, так и
отсутствие ее.

Неумение слушать.
Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Многим кажется,
что слушать – означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить, однако это всего фрагмент процесса внимательного
сосредоточенного слушания. Важно уметь слышать конкретные излагаемые вопросы. Мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам . Выслушивание фактов и чувств это выслушивание сообщения полностью, благодаря чему расширяются возможности понять
ситуацию.

Сложные (смешанные) межличностные барьеры.
В процессе делового общения возможно возникновение, по крайней мере, трех сложных коммуникативных барьеров.

«авторитет»;

«избегание»;

«непонимание».

Первые два обеспечивают защиту от источника информации, последний — защиту от самого сообщения.

Барьер «авторитет»

Разделив всех людей на авторитетных и неавторитетных, человек доверяет только первым и отказывает в доверии другим. Таким образом, доверие
и недоверие как бы персонифицируются и зависят не от особенностей передаваемой информации, а от того, кто говорит. Например, пожилые люди
слабо прислушиваются к советам молодых.

Отнесение человека к авторитетным зависит от следующих факторов:

социального положения, доброжелательного отношения к адресату воздействия (улыбка, приветливость, простота в обращении и др.);
компетентности; искренности, причем если слушающий доверяет говорящему, то он очень хорошо воспринимает и запоминает выводы и практически
не обращает внимания на ход рассуждений. Если же доверия меньше, то к выводам он относится прохладнее, зато очень внимателен к аргументам и
ходу рассуждений.

При возникновении данного барьера соединяются такие межличностные барьеры как барьер восприятия, неумение слушать (нежелание слушать) и
невербальные преграды.

Барьер «избегание»
Человек избегает источников воздействия, уклоняется от контакта с собеседником. Если уклониться невозможно, то он прилагает все усилия,
чтобы не воспринимать сообщение (невнимателен, не слушает, не смотрит на собеседника, использует любой предлог для прекращения разговора).
Иногда избегают не только источников информации, но и определенных ситуаций (например, стремление закрыть глаза при просмотре «страшных
мест» из фильмов ужасов).

Установлено, что чаще всего барьер обусловлен той или иной степенью невнимания. Поэтому, только управляя вниманием собеседника, аудиторией,
можно преодолеть этот барьер. Главное при этом разрешить две взаимосвязанные проблемы:

1. привлечь внимание;

2. удержать внимание.

На наше внимание больше всего влияют следующие факторы: актуальность и важность информации, ее новизна, нестандартность подачи,
неожиданность, интенсивность передачи информации, звучность голоса и его модуляция. Поэтому для привлечения и удержания внимания необходимо
использовать несколько приемов, учитывающие данные факторы.

При возникновении данного барьера соединяются такие межличностные барьеры как барьер восприятия и неумение слушать (нежелание слушать).

Барьер «непонимание»

Зачастую источник информации заслуживает доверия, авторитетен, однако информация «не доходит» (не слышим, не видим, не понимаем).

Обычно выделяют четыре барьера непонимания:

фонетический (фонема — звук)

семантический (семантика — смысловое значение слов)

стилистический (стилистика — стиль изложения, соответствие формы и содержания)

логический.

Фонетический барьер
непонимания возникает в следующих случаях:

  • когда говорят на иностранном языке;
  • используют большое число иностранных слов или специальную терминологию;
  • когда говорят быстро, невнятно и с акцентом.

Преодолеть фонетический барьер вполне возможно, и для этого важны:

§ внятная, разборчивая и достаточно громкая речь;

§ учет аудитории и индивидуальных особенностей людей (чем хуже знает человек предмет обсуждения, тем медленнее надо говорить, тем подробнее
нужно разъяснять, люди разных национальностей говорят с различной скоростью: на севере и в средней полосе — медленнее, на юге — быстрее;
маленькие дети и старики плохо воспринимают быструю речь и др.);

§ наличие обратной связи с собеседником, с аудиторией.

Семантический барьер
непонимания возникает, когда фонетически язык «наш», но по передаваемому смыслу «чужой». Это возможно по следующим причинам.

любое слово имеет обычно не одно, а несколько значений;

«смысловые» поля у разных людей разные;

зачастую используются жаргонные слова, тайные языки, часто употребляемые в какой-либо группе образы, примеры (например, смысл слов «перо»,
«капуста» и др. на воровском жаргоне существенно отличается от истинного значения).

Возникновение барьера можно объяснить так: мы обычно исходим из того, что «все понимают, как я», а между тем правильнее было бы сказать
обратное — «все понимают по-своему».

Для преодоления семантического барьера необходимо:

— говорить максимально просто;

— заранее договариваться об одинаковом понимании каких-то ключевых слов, понятий, терминов, если надо разъяснить их в начале разговора.

Стилистический барьер
непонимания возникает, когда человек обязан понять и, следовательно, отразить в каком-то ответе или действии только то словесное обращение,
которое подчинено установленной грамматической структуре. В противном случае, когда происходит несоответствие между формой и содержанием,
возникает стилистический барьер.

Другими словами, если стиль изложения слишком тяжелый, излишне легковесный, в общем, не соответствует содержанию, то слушающий его не
понимает или отказывается, не хочет понимать.

Чтобы преодолеть данный стилистический необходимо правильно структурировать передаваемую информацию.

При возникновении данного барьера соединяются такие межличностные барьеры как барьер восприятия, неумение слушать (нежелание слушать),
семантический барьер и невербальные преграды.

Барьер логического непонимания

Данный барьер возникает, если человек, с нашей точки зрения, говорит или делает что-то в противоречии с правилами логики; тогда мы не
только отказываемся его понимать, но и эмоционально воспринимаем его слова отрицательно.

Преодоление логического барьера возможно при соблюдении следующих условий :

· учет логики и жизненной позиции собеседника. Для этого необходимо примерно представлять себе позицию партнера, собеседника (кто он, на
каких позициях стоит и др.), а также индивидуальные и социально-ролевые особенности;

  • правильная аргументация.

При возникновении данного барьера соединяются такие межличностные барьеры как барьер восприятия, неумение слушать (нежелание слушать),
семантический барьер, невербальные преграды и плохая обратная связь (обмен информацией происходит, но смысл до получателя информации
доходит искаженным, причем его же сознанием).

Автор курсовой работы рассмотрел межличностные барьеры, а так же их соединения, которые могут возникать при коммуникационном процессе. Но
даже избегая влияния этих барьеров, мы не можем быть уверенны в эффективности коммуникации, т.к. существуют еще организационные барьеры.

Организационные барьеры

В дополнение к межличностным контактам, нужно иметь представление о преградах в организационных коммуникациях. К ним относят:

Искажение сообщений;

Информационные перегрузки;

Неудовлетворительная структура организации.

Искажение сообщений
– одна из преград в организационных коммуникациях. При движении информации внутри организации смысл сообщений может несколько искажаться в
силу некоторых причин:

несознательное искажение происходит из-за межличностных барьеров;

сознательное искажение может происходить, когда кто-то, несогласный с сообщением, модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла
происходило в его интересах;

фильтрация происходит по мере движения сообщений вверх, вниз или с уровня на уровень организации или отдела. Фильтрация необходима для
того, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для этого их
приходится суммировать и упрощать, акцентировать одни и отсеивать другие перед отправкой. Такой отбор и может стать причиной искажения
содержания или непопадания важной информации в нужный сектор организации;

сообщения, направляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Иногда возникает тенденция снабжать
руководителей высшего звена только положительно воспринимаемой информацией, что может привести к несвоевременному реагированию руководителя
на возникшую или возникающую проблему. Кроме того, причиной ухудшения информации может быть повышенное внимание руководителей среднего
звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от подчиненных.

Информационные перегрузки.
Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, как правило, не в
состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется
ему наиболее важной. Могут возникнуть проблемы из-за различия в понимании важности сообщений.

Неудовлетворительная структура организации.
В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень
управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Могут вызвать проблемы неудовлетворительный состав и использование комитетов,
рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Несомненно, при обмене информацией мешают конфликты
между различными людьми, группами или отделами.

Правила и принципы построения эффективной коммуникации

Все «барьеры» и ошибки — негативные факторы, мешающие реализации функции коммуникации, для повышения эффективности которой необходимо их
преодоление.

Существуют общие правила и принципы построения эффективных коммуникаций.

Наиболее общее правило — не приступать к передаче идеи до тех пор, пока она не станет до конца понятна самому себе.

Правило «постоянной готовности к непониманию» и допущения за исполнителями «права на непонимание». Руководитель часто заблуждается, считая,
что его нельзя не понять. Однако многообразие «барьеров» часто приводит к неполному и неточному пониманию.

Правило конкретности. Не следует употреблять двусмысленные, расплывчатые выражения и слова, перегружать сообщения профессионализмами.

Правило контроля за невербальными сигналами. Необходим контроль за мимикой, жестами, интонацией, позой. Правило адресата. Надо стараться
говорить на языке собеседника, учитывая его уровень — жизненный, профессиональный, культурно-образовательный. Правило «собственной
неправоты». Необходимо допускать ошибочность личной точки зрения. Правило «места и времени». Эффективность руководящих распоряжений
возрастает при их своевременности и выборе наиболее благоприятной обстановки, в которой они реализуются.

Правило активного и конструктивного слушания, правило обратной связи. Существует ряд принципов обеспечения эффективной обратной связи,
являющихся конкретными средствами реализации коммуникативной функции. Эффективная обратная связь:

Ø должна быть направлена на изучение действий членов организации;

Ø конструктивна, и благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи;

Ø обнаруживает тенденцию к специфичности, точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения;

Ø носит незамедлительный характер;

Ø основывается не столько на оценке сказанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано;

Ø полезна члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему способы улучшения работы;

Ø характеризуется своевременностью поступления к работнику, давая ему возможность внести улучшения в свои действия;

Ø для того чтобы обратная связь была эффективной, члены организации должны проявлять желание и готовность принять ее;

Ø должна быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной получателю;

Ø должна быть надежной.

Также в теории управления существуют три наиболее общих принципа эффективной коммуникации: ясности, целостности и стратегического
использования неформальной организации. Соблюдение этих правил и принципов способствует реализации функции коммуникации в управленческой
деятельности, определяет ее содержание и специфику.

Управленческое решение

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от
них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся
альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной. Поэтому принятие решения выступает как процесс, требующий
организации и управления.

Кроме того, решением можно считать:

• последовательность действий по достижению поставленной цели;

• нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);

• психологическую реакцию на раздражитель;

• управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч.

Алгоритм принятия управленческих решений

1. Постановка проблемы.

1. Обнаружение несоответствия параметров процесса плановым нормативам , заданиям и целям.

2. Определение ответственных лиц за выполнение заданий.

3. Анализ несоответствия заданиям (целям) существующих условий(организации, ресурсов, координации, мотивации и контроля).

4. Формулирование проблемы несоответствия существующих условий необходимым для выполнения плановых заданий.

2. Постановка задач.

1. Определение (уточнение)задач, параметров и критериев оценки выполнения плановых заданий.

2. Определения существующих граничных условий выполнения плановых заданий.

3. Определение последствий принятия или не принятия решений.

3. Выявление альтернатив. Поиск идей, стратегий, вариантов.

1. Подбор стандартных вариантов решения задач.

2. Подбор аналогичных вариантов решения задач.

3. Переформулирование задач с учётом стратегических целей и существующих условий.

4. Разбиение задачи на более простые.

5. Набор (формулирование) вариантов решений — планов действий.

4. Выбор вариантов решений.

1. Анализ и проверка вариантов на:

А) соответствие их целям, задачам и плановым заданиям.

Б) экономическую и социальную эффективность,

В) устойчивость к рискам (политическим, экономическим, социальным, кадровым, техническим, правовым).

2. Сравнение вариантов по выбранным и взвешенным параметрам.

3. Выбор оптимального варианта по интегральному критерию.

5. Организация исполнения решения.

1. Составление детального плана действий по выполнению выбранного плана действий, с указанием:

А) Плана задания ( кто, что, когда, где, как должен сделать).

Б) Организации (т.е. определение или обеспечение необходимых ресурсов)

В) Координации (определения связей и полномочий)

Г) Мотивации участников (материальной и нематериальной).

Д) Контроля (определением его параметров, форм , времени и частоты).

2. Доведение плана действий до всех исполнителей.

6. Организация исполнения.

1. Постановка задач исполнителям:

Должность, сод. работы, место, время, параметры, ресурсы, мотивы, контроль

2. Доведение заданий исполнителям (содержание, каналы и время доведения)

3. Доведение новых условий потребителям ( содержание, каналы и время)

4. Контроль понимания и принятия новых задач и условий.(формы и время)

5. Контроль понимания и принятия исполнителями детального плана действий.

7. Контроль исполнения решения.

1. Мониторинг параметров исполнения плановых заданий .

2. Постановка ПРОБЛЕМ.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы
управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода
ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения
практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию,
руководителя и всех работников.

И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на
заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного
духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают
эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения
становится единственно верным способом поведения.

В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте
управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно
важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение
полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы
цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

Конфликтность

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются.
Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация
действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или
организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя
или более сторонами. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми
доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация
характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов
разрешения таких конфликтов. Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по
решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И,
наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их
отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.
Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в
человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри
организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по
отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта
могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и
т.д.

Путями разрешения конфликтов
могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:

1) уход от взаимодействия;

2) сглаживание;

3) борьба;

4) сотрудничество и решение проблемы;

5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации.
Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на
снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или
снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или
координатор и т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и
отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только
расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее.
Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют
себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества,
ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из
сторон.

Групповая динамика

Один из самых актуальных вопросов психологии управления – групповая динамика.

Групповая динамика (бывает количественной и качественной) – это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимовлияния в целях
удовлетворения личных и общественных интересов. С динамической точки зрения жизнь группы – это чередование состояний равновесия и его
нарушения.

Факторы влияния на групповую динамику:

— мотивация членов группы, групповое единомыслие;

— структура власти в группе (наличие авторитета), статус членов группы;

— сложности коммуникации, конфликты;

— ощущение принадлежности/непринадлежности, роли членов группы;

— представление о цели (четкое/нечеткое);

— ответственность за результаты работы;

— свобода деятельности;

— традиции, моральный дух.

Стадии групповой динамики:

1. «притирка» (первичное восприятие и сближение);

2. «ближний бой» (период борьбы и переворотов);

3. «экспериментирование» (возрастание потенциала);

4. «эффективность» (наработка опыта успешного функционирования);

5. «зрелость» (группа переходит в состояние коллектива).

Огромное значение для групповой динамики имеет эффект резонанса, который создается благодаря включению в групповую деятельность
дополнительных сильнодействующих психологических факторов (захватывающих событий, неожиданных встреч, дискуссий, не запланированного
ролевого распределения, т.п.).

Существует понятие о групповом решении. Когда его активно используют, то речь идет о высоком моральном духе организации, в которой мала
необходимость координации подразделений. Власть в таких организациях не принадлежит одному лицу, так как моральный дух – это то, что
делается вместе.

Управление человеком и управление группой

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в
рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят
определенный вклад в жизнь группы.

Характерными особенностями группы являются следующие. Во-первых, члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в
целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Во-вторых, взаимодействие между членами группы носит
характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В-третьих, в группе наряду с
формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно
признаваемое группой.

Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо
функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к
групповым действиям и органично присущей ему определенной ролью члена группы.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое
влияние на членов организации.

Формальные группы
обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную
структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

Неформальные группы
создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями,
общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид
(руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления
организацией.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна
неформальная основа.

Лидерство
– это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной
ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки
выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях.

Руководство: власть и партнерство

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей
можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к
индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у
другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти
можно классифицировать так: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать
подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности
исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить
потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется
следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя –
подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной
организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому
реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть
только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных
полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени
зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.
Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей
власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей
у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари
начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование
– передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные
уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).


Достоинства делегирования:


– освобождение времени менеджера;

– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

– средство развития искусств и навыков сотрудников;

– работа с кадровым резервом.


Недостатки делегирования:


– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

– имеется определенный риск;

– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании
:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому
делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу. Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход
работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы
кредитования при делегировании («потом посмотрим»).

лидерство

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще,
так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим
обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному
воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в
организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень
много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек
работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно
большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с
полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою
роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего
взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации.
Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении
содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:

1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).

2. Система ожиданий человека от самого себя.

3. Открытое наблюдаемое поведение.

Петровский А. В. выделяет следующие

этапы развития трудового коллектива:


1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

5. Трудовой коллектив (организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью).

Эффективное лидерство

предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные
стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно
предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера,
такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер
предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках
эффективного лидерства.

Экспертная власть
может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной
области, чем они.

Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма)
лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих
обожателей, а не наоборот.

Право на власть
приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только
до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации
в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы
информационных потоков.

Принятие решения
как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное
лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого
лидера.

Вознаграждение и принуждение
как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным
лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами
используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так
называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации.
Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из
главных условий эффективного лидерства.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *